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并购重组后的管理创新与提升
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并购重组后的管理创新与提升

分类:
技术交流
作者:
来源:
发布时间:
2013/11/20
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并购重组后的管理创新与提升

青岛中联混凝土工程有限公司 李红

       随着中国水泥行业的并购重组浪潮的进一步深化,同时参比国际水泥企业巨头的发展成功经验,越来越多的大型水泥企业集团开始向其下游产业链商品混凝土行业发展,从而有效的开辟水泥的终端市场,为企业能够赢得更多的生存空间。
      青岛中联混凝土工程有限公司作为中国联合水泥在国内并购重组的第一家混凝土企业,有着自己成长的历史、多年积累的经营文化、产品品牌,和自己的业务运营模式、制度特点和组织特点。在加入中国联合水泥之后,公司围绕区域市场,快速展开联合重组,2012年一举联合重组了青岛岳兴混凝土工程有限公司、青岛中岳荣昌基础建设工程有限公司、青岛瑞孚建材有限公司等3家混凝土公司5个搅拌站,产能规模由200万立方米增加到500余万立方米,商砼供应能力覆盖整个青岛市区、胶南、胶州、即墨、平度、高密、高新区、城阳、崂山及开发区,实现了快速成长的发展轨迹,区域市场影响力和竞争力显著增强。随着公司规模的迅速扩大,迫切需要整合原有的管理模式,优化组织管理,建立、实施与中国联合水泥相融合的经营管理制度体系,建立起一体化、制度化、模式化的管理秩序。
      在中国建材和中国联合水泥的指导下,青岛中联混凝土积极探索企业管理整合提升的方法和途径,进行了一系列的管理实践。

一、以文化融合推进公司和谐发展
      联合重组后,青岛中联混凝土及时以“融合”为核心原则,积极导入中国建材“善用资源、服务建设”的理念,提倡“三宽三力”文化,增强对中国建材和中国联合水泥的归属感和认同度。
在倡导“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”的同时,秉承“宽而有度、和而不同”,强调个性与共性的统一,让公司原有的个性在联合重组后得到充分的张扬和发挥,并在发展中不断进行优势互补和再造,从而提高企业的“向心力、凝聚力和亲和力”。
      将中国建材的企业文化与商品混凝土生产实际进行有机的结合,形成了一套适合公司未来发展的企业文化。坚持以人为本,持续追求观念、管理、技术、产品、服务的创新,实现最佳创造。通过与客户携手建造和谐家园,拓展发展空间,体现公司和混凝土产品的最大价值。
      事实证明,有效的文化融合为公司的管理整合奠定了扎实的基础。
二、通过品牌整合,增强企业竞争力
      青岛中联混凝土一直高度重视品牌的打造,并将品牌建设作为竞争战略的重点来抓。为不断优化中联混凝土的品牌形象,提高公司的品牌价值,进而提高产品的市场知名度和影响力。青岛中联混凝土将品牌建设与市场开拓工作紧密结合起来,及时建立了与中国联合水泥统一的,并逐步推广和应用,确保品牌形象的“统一性、一贯性、一致性”。结合一线“客户导向”的市场销售服务,提高品牌知名度和美誉度。
      通过品牌整合,青岛中联混凝土实现了“生产、品牌、销售”的统一,市场成熟度、集中度、控制力得到了有效提升。
三、加强程序化和标准化建设,奠定管理基础
       管理流程是企业生存和发展的重要基础和内在动力,管理流程再造则是企业无限活力的强心剂。
       由于发展历史和产品的不同,青岛中联混凝土有着与中国联合水泥不同却又类似的组织机构形式。联合重组后,业务会扩张,管理需要跟进,组织架构也需要相适应,为避免与其他兄弟企业的各自为政,以及管理层级过多而容易引发的管理效率低下和管理成本增加,公司充分对两者之间的组织结构进行探讨研究,寻找其中更加合理、共性的东西,经过同上级公司沟通,重新进行了机构设置、人员配备,以最大限度的优化工作流程,节约人力成本。
       目前,青岛中联混凝土作为中国联合水泥青岛区域的平台公司,下辖多个生产搅拌站点,全面负责整个青岛区域搅拌站的混凝土销售、原材料及设备物资的采购与调配、人事管理、财务管理、文化与品牌建设、车队管理等。各搅拌站点仅负责按照区域中心的指令进行混凝土的生产搅拌与运输。
       同时,青岛中联混凝土持续对各类规章制度进行完善和创新;全面理顺与上级公司间的关系;进一步完善以资金、成本为核心的财务管理制度,实现财务的集中、统一管理;继续推行用人、用工、分配等方面为核心的改革,进一步完善绩效考核机制,继续改进人事管理和人才管理制度,营造“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低、机构能设能撤”的文化氛围,实现由传统的以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变,极大地提高了企业运行效率和经济效益。
四、以技术创新和管理改进提升企业竞争力
1、推进技术改造,促进节能减排
       联合重组后,青岛中联混凝土专门成立了技术质量管理部,全面负责公司的混凝土产品质量管理与技术研发。各生产站点在技术上主要负责日常进场原材料的指标检验与混凝土预留试块的检测等工作。
       同时,技术质量管理部还负责公司的ISO9001质量管理体系的运行监控,改变目前青岛大多数混凝土企业仅仅为了通过认证而流于形式的体系运行现状。将管理体系中好的管理理念真正贯彻到实际生产过程的每一个环节,从而给公司的各项工作带来一个质的飞跃。
       技术质量管理部的质量人员,不仅对公司的整个生产过程进行质量监控,同时对已浇筑工程的后期养护工作进行跟踪服务,尽最大努力杜绝生产、浇筑、养护等过程对混凝土质量的影响。
      另外,公司注重以节能减排为目标,逐项实施技术改造,在节约资源和能源的同时,降低企业生产成本,提高企业效益和社会效益。以资源综合利用和环保为出发点,积极探索产业链延伸,目前利用尾矿加工生产高品质骨料的生产线项目正在筹建之中。
2、推进对标管理,提升企业绩效
       青岛中联混凝土在联合重组后的第一时间学习引进了中国联合水泥对标管理方法。一是对外对标,就是将海内外一流混凝土企业的主要技术经济指标作为标杆进行对比,找差距,想办法,提升运营效率。二是对内对标,就是在各搅拌站中进行对标,在对标管理的基础上,将对标数据优秀的站点作为最佳实践的典型,优中选优,把优化后的管理模式在公司内推广普及。将对标数据相对较差的站点作为管理改进的对象,组织职能部门分析原因,找出差距,改进提高。
3、推进信息化建设,提升管控水平
       青岛中联混凝土一直比较注重信息化建设工作,早在加入中国联合水泥之前便已成功运行了办公协同系统,建立了通畅、快捷、高效的信息传递通道,提高办公效率。
2011年,公司在联合重组后不久就启动了金蝶财务管理系统和SCM供应链管理系统,并通过不停的完善和改进,实现了会计核算信息化,提高了会计核算的全面性、及时性和准确性。实现了生产站点日生产数据及时、准确的传递,简化了物流业务核算。
       同时根据企业发展的实际需要,按照信息化发展规划,加快推进以ERP系统建设,目前ERP管理控制系统已开发完毕,首个试验站点已上线运行。
五、优化生产管理与站点考核,提高企业的生产效率
       混凝土生产与运输任务主要由各个搅拌站点来完成。青岛中联混凝土根据重组后的搅拌站的地理位置,按照一定的销售半径对浇筑工程进行了合理的生产任务分配。站点针对每个新开盘工程,协调工地列出每个工程详细的浇筑进度,做出生产计划图表,上报公司相应的原材料、车辆等保障部门。同时根据实际的浇筑进程对计划图表不断地进行修正,以确保后续原材料采购、资金运作、车辆设备保障的准确性。
       生产站点的人员实施标准化配置,并针对每个岗位工作性质,制定详尽的岗位责任制度与岗位任职条件。从混凝土生产任务的下达到配合比的出具、生产搅拌、罐车运输、现场浇筑等努力做到混凝土生产流程规范化,标准化。
       公司主要从生产任务实现过程,对生产站点进行考核。站点每个岗位日常的工作状况的汇总后加权平均作为其站点的考核结果。
六、强化人力资源管控,提高人员素质
人才是一个企业发展的根本,一个混凝土企业若没有高素质的人员进行规范的生产,是不可能生产出高质量的混凝土来的。联合重组后,公司最根本也是最迫切的是解决目前混凝土行业人才匮乏的局面。青岛中联混凝土在强化人力资源管控方面,主要做了以下工作:
1.建立健全完善的用人机制。从人才的招聘选拔到进入公司后试用考核,直至后备干部的培养。改变过去那种粗犷式的用人机制,真正做到人尽其才、才尽其用。建立员工上升与下降机制,使每一位员工都能看到自己努力的方向。
2.探讨实践“高薪严考”的工资体系。在合理制定每个岗位的工资水平后,附带严格规范的考核体系,使每位员工要想获得其岗位的“高薪”,必须付出应该的努力。从而避免原有的“吃大锅饭”不合理的工资分配体系。
3.通过不定期的培训,努力提高员工的整体素质。岗位培训不仅仅是混凝土知识的培训,而是针对不同岗位的实际特点,做有针对性的培训。同时还努力给公司内部有经验的员工一个展示自我的舞台,通过技术比武,经验交流等形式实现经验共享。
以上是青岛中联混凝土在联合重组后,通过管理整合,在生产运行、成本控制、企业效益提升等方面一些做法,不妥之处请同行指正。我们坚信,虽然目前在混凝土业务拓展方面在还有许多地方需要进一步探索,但是在不久的将来,商品混凝土产业必将进入企业布局合理、市场竞争有序的局面。  

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